Em uma crise, Marcio Alaor de Araujo observa que o maior risco não é errar a decisão, e sim demorar tanto para decidir que o problema cresce sozinho. A contradição incomoda executivos acostumados a analisar tudo antes de agir.
Empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, ele conhece bem essa tensão. Em tempos normais, prudência significa reunir dados e ouvir várias áreas. Numa emergência, o mesmo cuidado pode paralisar a operação enquanto clientes, fornecedores e equipes esperam uma orientação que não chega.
Resolver esse dilema exige método, não improviso. Para mostrar como isso funciona na prática, vale acompanhar uma situação fictícia, mas bastante comum, e os modelos de decisão que ajudam a atravessá-la sem transformar um incidente em colapso.
Uma segunda-feira sem sistemas
Uma distribuidora de médio porte amanhece com os sistemas fora do ar após um ataque cibernético. Pedidos não entram, o estoque não aparece nas telas e caminhões aguardam no pátio. Em poucas horas, os primeiros clientes ligam cobrando entregas prometidas para o mesmo dia.
A primeira reação da diretoria é convocar uma reunião ampla para entender o tamanho do estrago. Marcio Alaor de Araujo considera esse movimento compreensível, mas arriscado: enquanto todos discutem causas, ninguém decide o que fazer com os caminhões parados, com os clientes ao telefone e com a equipe sem instruções.
A empresa só retoma o controle quando separa as frentes. Um grupo cuida da contenção técnica, outro organiza pedidos em planilhas manuais e um terceiro assume a comunicação com clientes. Cada frente recebe um responsável com autonomia para agir dentro de limites claros.
O que os modelos de decisão ensinam sobre o caos?
O modelo Cynefin, criado pelo pesquisador Dave Snowden, ajuda a explicar a virada. Ele classifica os contextos de decisão por grau de previsibilidade. Em situações caóticas, a recomendação é agir primeiro para estabilizar, observar o efeito e só depois ajustar a resposta com mais calma.
Outro referencial útil é o ciclo OODA, desenvolvido pelo estrategista militar John Boyd. Suas quatro etapas são observar, orientar, decidir e agir, repetidas em ciclos curtos. A vantagem está na velocidade de aprendizado: cada ação gera informação nova, que alimenta a decisão seguinte.
Nenhum dos dois modelos elimina a incerteza. O ganho está em trocar a busca pela resposta perfeita por uma sequência de decisões pequenas e reversíveis. Na distribuidora, priorizar as entregas de maior impacto antes de restaurar todos os sistemas foi exatamente esse tipo de escolha.
Quem decide, com qual informação e em quanto tempo?
Crises expõem estruturas de decisão mal definidas. Quando ninguém sabe quem tem a palavra final, cada gestor espera o aval de outro. Um comitê de crise enxuto, com papéis estabelecidos previamente, resolve esse impasse e evita que decisões urgentes circulem por várias camadas hierárquicas.
Com base nessa lógica, Marcio Alaor de Araujo alude que a informação precisa chegar resumida e com hora marcada. Boletins curtos, em intervalos regulares, dizem o que se sabe, o que ainda não se sabe e o que será feito a seguir. Esse ritmo reduz boatos e ansiedade.
A comunicação externa segue o mesmo princípio. Clientes toleram atrasos com mais facilidade quando recebem notícias honestas e frequentes. O silêncio, por outro lado, costuma ser interpretado como descaso e transforma um problema operacional em uma crise de reputação mais difícil de reverter.
A crise revela a cultura construída antes dela
Nenhum plano funciona se as pessoas não confiam umas nas outras. Equipes habituadas a receber autonomia no dia a dia agem com segurança quando a pressão aumenta. Já equipes treinadas para esperar ordens tendem a travar justamente no momento em que a iniciativa faz mais falta.
Por isso, a preparação começa longe da emergência. Simulações periódicas, planos de continuidade revisados e lideranças intermediárias fortalecidas são investimentos que parecem dispensáveis até o dia em que se tornam decisivos. Depois da crise, uma análise sem busca de culpados transforma o susto em aprendizado.
É por essa razão que Marcio Alaor de Araujo resume a gestão de crise como extensão da liderança cotidiana, e não como talento de ocasião. Empresas que atravessam turbulências com equilíbrio contam raramente com heróis improvisados. Contam com pessoas preparadas, papéis claros e confiança construída ao longo do tempo.